Psychologia uczenia się na bazie własnych doświadczeń. Techniki oparte na Analogical Enconding

Autor: Paweł Fortuna; Dominik Wieczorek

 

Kierując się ciekawością sami odwołaliśmy się do źródła i poprosiliśmy o opinię na ten temat osoby, o których można powiedzieć, że są ekspertami w swoich specjalnościach (najbardziej interesujące wypowiedzi zamieściliśmy w Ramce 1).

Ramka 1.
Ile czasu potrzeba by stać się ekspertem w Pana specjalności?
Odpowiadają specjaliści:

Zenon Nowacki - rusznikarz:
Uważam, że aby stać się ekspertem w tej dziedzinie należy przepracować ok. 15 lat. Poza tym istotna jest ilość naprawionej broni. Ja mam na swoim koncie ponad 5000 sztuk broni produkowanej na całym świecie, a cały czas pracuję sam. (...) Są ludzie, którzy, mimo że poznali podstawy rusznikarstwa, nigdy nie będą ekspertami w tej dziedzinie, gdyż nie pracują twórczo, nie stosują swoich własnych, oryginalnych rozwiązań. Rusznikarstwo wymaga żmudnej pracy i ogromnej samodyscypliny. Nie wszyscy wytrzymują to napięcie.

Leszek Kalisz - treser psów:
Nie wiem, od którego momentu mam liczyć początek nauki zawodu. Może od czasu, gdy pojawił się u nas pies? Wtedy miałem chyba 12 lat (25 lat temu). Może od momentu, gdy otrzymałem pierwszą propozycję startowania w zawodach posłuszeństwa? To było 20 lat temu. A może od momentu, gdy otrzymałem uprawnienia treserskie? To z kolei było 14 lat temu. Inną sprawą jest fakt, iż jeszcze wiele zaskakuje mnie i ciągle dowiaduję się nowych rzeczy dotyczących mojej profesji. Człowiek uczy się całe życie.

Ryszard Janikowski - kaskader:
Panowie, przykro mi, ale mam jedną odpowiedź – ciągle się uczę.

J.S. - trener biznesu:
Prowadzę treningi od 10-ciu lat i mam wrażenie, że wciąż rozpoczynam. Teraz rozumiem, że moja kompetencja nie zależy od liczby przeszkolonych osób, godzin warsztatów, czy też różnorodności instytucji, z którymi pracuję. Istotne jest doskonalenie własnego warsztatu i nieustanne poszerzanie wiedzy, ale najważniejsza wydaje mi się determinacja i wytrwałość w doskonaleniu siebie, tak, aby uczestnikom nie dawać wiedzy, lecz mądrość. Tego jednak nie da się zaliczyć na kursach dla trenerów, nie można kupić wraz z zestawem ćwiczeń, nie można przejąć od nawet największej międzynarodowej firmy szkoleniowej.

Piotr Kaczmarzyk - płatnerz:
...muszę zmartwić - nie jestem ekspertem w płatnerstwie. Teraz wiem, że do poziomu eksperta brakuje mi bardzo wiele. Wyroby zacząłem robić tak ok. 7 lat temu (od 5 lat jest to moje jedyne źródło utrzymania). Po 5 z kolei hełmie stwierdziłem, że jestem super płatnerzem, że jestem wspaniały, że nie ma lepszego itp. Byłem tak zachwycony moim dziełem... Kilka lat temu odkupiłem ten hełm od właściciela i postawiłem w pracowni w widocznym miejscu (jest zrobiony TRAGICZNIE) i kiedy kończę jakieś moje nowe dzieło – skomplikowane i idealne w moich oczach to zawsze patrzę na ten stary hełm – uczy mnie to pokory. Przypominam sobie tamte uczucie triumfu po skończonym dziele i mówię sobie, że teraz pewnie jest tak samo.

Wojciech Strojny - zegarmistrz:
Ciągle się uczę.

G.S. - menedżer:
Nauka kierowania zespołem w korporacji zajmuje 3-5 lat w zależności od wielkości zespołu – im mniejszy, tym oczywiście łatwiej.

Andrzej Szerszeń - płetwonurek:
Zajmuję się nurkowaniem od 13 lat, w jaskiniach nurkuję od siedmiu. Jestem ekspertem w tej dziedzinie, ponieważ w kraju niewiele jest osób, które mają wiedzę i doświadczenie porównywalną lub większą od mojej. Jeśli ktoś chce również zostać ekspertem powinien poświęcić na to tyle samo czasu.

Jur Strzelecki - iluzjonista:
Mniej więcej po 20 latach intensywnej pracy twórczej mogłem powiedzieć, że jestem „jako – tako” ekspertem w dziedzinie iluzji. Bo ze względu na ciągły postęp w tej dziedzinie, do dzisiaj muszę się nieustannie uczyć, a mam za sobą już 50 lat pracy twórczej! Iluzja obejmuje szeroki zakres wiedzy z wielu dziedzin: psychologii, fizyki, chemii, matematyki oraz mechaniki precyzyjnej. Nieodzowne są również zdolności manualne. Od inteligencji, wykształcenia i wiedzy zależy ilość lat, aby stać się ekspertem. Przeprowadzałem seminaria, Juror w konkursach, doczekałem się też biograficznych publikacji w kilku książkach fachowych i publikacjach encyklopedycznych Austrii, USA, Szwajcarii i Polski. Wiele wielogodzinnych rozmów z wybitnymi iluzjonistami oraz naukowcami na tematy iluzji pomnażały mą wiedzę w tym zakresie.


Wydłużony czas nabywania umiejętności nie znajduje zrozumienia wśród młodych osób, które pragną ukształtować swoją eksperckość tak szybko, jak to tylko możliwe. Trzeba to zrozumieć. Kilka lat spędzonych na uniwersytecie nie daje poczucia biegłości w studiowanej dziedzinie. Typowe dla rozmów kwalifikacyjnych pytania o doświadczenie i umiejętności rodzą dyskomfort i bunt przeciw utożsamianiu kompetencji ze zmarszczkami na twarzy. Wszechobecny klimat rywalizacji motywuje do oferowania rozwiązań najwyższej jakości. I co więcej kontakt z wieloma pracownikami o długim stażu jest często doświadczeniem kontaktu ze stereotypowością spostrzegania problemów i rutyną w ich rozwiązywaniu. Taka perspektywa, w konsekwencji, rodzi pytania o przyspieszenie procesu nabywania umiejętności. O ile szybciej można stać się ekspertem? Czy chodzi o bogactwo doświadczeń? A jeśli tak, to ile ich potrzeba? Okazuje się, że współczesna psychologia może przyjść tu z pomocą. Podpowiada, jak efektywniej korzystać z doświadczenia i tym samym szybciej doskonalić własne kompetencje.


Czy potrafimy korzystać z własnych doświadczeń?

Keith Holyoak i Mary Gick, psycholodzy z Michigan University przeprowadzili w 1980 roku eksperyment, który pozwala lepiej zrozumieć, dlaczego nie zawsze korzystamy z własnych doświadczeń. Badanie składało się z dwóch etapów. Najpierw uczestnicy zapoznali się z pewną sytuacją problemową oraz jej rozwiązaniem (patrz Ramka nr 2 - problem fortecy). Potem otrzymali drugie zadanie – tym razem już bez podanej odpowiedzi (Ramka nr 2 - problem lasera). Choć problemy odnosiły się do różnych tematów, to jednak rozwiązania były analogiczne. W obydwu przypadkach należało rozszczepić posiadane siły (armia i laser) i z różnych stron wysłać je jednocześnie w tym samym kierunku (na twierdzę i na guz), aby tam spotkały się, zsumowały siły i usunęły cel.


Ramka 2.
Badania Gick i Holyoak

W swoim eksperymencie Keith Holyoak i Mary Gick wykorzystali popularną metodę szkoleń – studium przypadku (ang. case study). Badanym zaprezentowano problem i rozwiązanie, a następnie, postawiono ich w sytuacji, w której musieli samodzielnie uporać się z nowym problemem. Metoda ma wiele zalet: przykłady są zazwyczaj łatwe do zapamiętania, klarowne i skonstruowane w taki sposób by umożliwiły analizę omawianego zjawiska. Mimo to case study nie gwarantuje stosowania przedstawionych rozwiązań.

(1). Problem fortecy
Pewnym małym krajem rządził dyktator, zajmujący silną fortecę. Znajdowała się ona w środku kraju, więc otoczona była wieloma wioskami i farmami. Wiele dróg prowadziło do fortecy przez te wsie. Generał Janicki wiedział, że atak całymi jego siłami pozwoliłby mu zdobyć fortecę. Zebrał swoją armię przy jednej z dróg i był gotowy do przeprowadzenia bezpośredniego ataku na pełną skalę. Jednak wkrótce dowiedział się, że dyktator rozmieścił miny na każdej z dróg. Miny rozłożone były w taki sposób, że małe grupki ludzi mogłyby bezpiecznie je ominąć. Przecież sam dyktator również musiał wysyłać swoje oddziały na wieś i z powrotem. Jednak jakakolwiek duża siła idąca drogą zdetonowałaby miny. Wtedy nie tylko zniszczono by drogę, ale też sąsiadujące z nią wioski. Dlatego zdobycie fortecy wydawało się niemożliwe. Mimo to, generał opracował bardzo prosty plan.
Rozwiązanie problemu: 
Podzielił swoją armię na małe oddziały i wysłał każdy z nich, aby zajął pozycje przy początku różnych dróg. Kiedy wszystko było gotowe, generał dał sygnał i wszystkie oddziały ruszyły swoją drogą. Każdy z oddziałów szedł w stronę fortecy, aż w końcu wszystkie spotkały się pod jej murami w tym samym czasie. W ten sposób generał zdobył fortecę i obalił dyktatora.

(2). Problem lasera
Jak usunąć guz, znajdujący się wewnątrz organizmu, za pomocą lasera o sile tak wielkiej, że gdyby skierować go na ten guz to zniszczyłby on również tkankę znajdującą się wokół niego i tym samym spowodował śmierć pacjenta?

Badania Holyoak i Gick ujawniły, że jedynie 30 proc. osób testowanych wykorzystało w drugim zadaniu swoje doświadczenie wynikające z rozwiązania pierwszego problemu. Warto zwrócić uwagę na to, że opisy obydwu sytuacji problemowych podano jeden po drugim. W rzeczywistości taka sytuacja zdarza się rzadko. Można zatem przewidywać, że na co dzień jeszcze mniej osób jest w stanie efektywnie wykorzystać swoje wcześniejsze doświadczenia.


Dowodów na to, że mamy trudności w korzystaniu z własnych doświadczeń, dostarczyły także w 1984 i 1987 roku eksperymenty Briana Rossa ze Stanford University. Badania dotyczyły umiejętności wykorzystania rachunku prawdopodobieństwa do przewidywania różnych zdarzeń z codziennego życia, np. zmiany pogody na deszczową, wygranej w golfa, sukcesu wyborczego określonego kandydata czy nawet zawartości oregano w pizzy. Okazało się, że osoby, które nauczyły się pewnych zasad rachunku prawdopodobieństwa na przykładach pochodzących z jednej dziedziny, np. meteorologii, miały poważne trudności z zastosowaniem tych samych zasad w innej domenie, np. sporcie.



Wszyscy znamy sytuacje, gdy dopiero po fakcie przychodzi refleksja, jak należało postąpić. Nagle przypomina się nam przekonywujący argument czy taktyka, która gwarantuje przewagę. Takie sytuacje uświadamiają nam, że ekspert to coś więcej niż biblioteka z zakodowanymi procedurami i zmagazynowanymi w pamięci doświadczeniami. Jak poprawić umiejętność korzystania z wiedzy i rozwiązań z którymi już się zetknęliśmy? Odpowiedź przybliżają nam prace zespołu badawczego, którym kieruje Dedre Gentner, psycholog z Northwestern University. Badacze ci prowadzili eksperymenty poza laboratorium. Skoncentrowali się na sposobach doskonalenia umiejętności ważnych w biznesie i weryfikowanych w praktyce. Pod lupę wzięli kompetencje negocjacyjne.


Uczestników jednego z badań podzielono na dwie grupy. W obu grupach badani zapoznali się z tymi samymi opisami procesów negocjacji (Ramka 3). Pierwszy opis dotyczył rokowań prowadzonych przez przedstawicieli amerykańskiego i chińskiego biznesu, drugi zaś rozmów pomiędzy studentem i pracownikami prowadzącymi rekrutację w jednej z instytucji biznesowych. Opis każdej sytuacji zawierał szczegółową charakterystykę osiągniętego porozumienia. W obu przypadkach porozumienie polegało na tzw. umowie warunkowej (contingency contract). Tego typu umowa uzależnia realizację zobowiązań jednej strony od precyzyjnie określonych działań drugiej strony. Różna była natomiast instrukcja w obu grupach. Uczestników z pierwszej grupy poproszono o przeanalizowanie każdego przykładu osobno, w drugiej grupie skłaniano do porównania przykładów. Badanym mówiono: "Zastanów się nad podobieństwami między tymi dwoma przykładami. Określ kluczowe podobieństwa i postaraj się zidentyfikować ogólną zasadę, jaka leży u podstaw zastosowanej w nich techniki."


Następnie prowadzono gry negocjacyjne. Uczestnicy losowali opis roli dla siebie i przechodzili do rokowań z innymi uczestnikami. Jak łatwo się domyśleć, efektywność ich działania była uzależniona od zdolności do wykorzystania wcześniejszego doświadczenia, a więc zawarcia umowy warunkowej. Po skończonych negocjacjach porównano wyniki z obu grup. Zestawiono je również z osiągnięciami negocjatorów z grupy kontrolnej – czyli osób, które wcześniej nie przechodziły żadnego dodatkowego treningu i nie analizowały studium przypadku. Najlepszymi negocjatorami okazali się ci uczestnicy, którzy przeszli trening, polegający na porównywaniu dwóch przypadków negocjacji. Częściej niż inni badani dążyli oni do zawarcia umowy warunkowej, co było najlepszym rozwiązaniem w tej sytuacji. Osiągali oni również lepsze wyniki finansowe całej transakcji. Natomiast grupa, która analizowała każdy przypadek z osobna, uzyskała dokładnie takie same wyniki, jak grupa kontrolna! Co dziwniejsze, osoby, które analizowały osobno każdy przypadek, nie dostrzegły między nimi żadnego podobieństwa. Nie pomogło nawet to, że były one wydrukowane na tej samej stronie!


Okazuje się, że korzystanie w posiadanej wiedzy nie wymaga specjalnych zdolności, niezwykłej kontroli mentalnej, czy też ponadprzeciętnie rozwiniętej pamięci, lecz zależy od tego, w jaki sposób tę wiedzę zdobyliśmy. Jeśli zatem chcemy korzystać z naszych doświadczeń, powinniśmy się skoncentrować na stosownym ich przyswojeniu. 



Ramka 3.
Przykłady zastosowane w eksperymencie Dedre Gentner

Case study (1).
Syd jest amerykańskim handlowcem; kupuje od chińskich przedsiębiorstw dobra, które potem sprzedaje u siebie; z wyjątkiem transportu wszystkie warunki współpracy zostały pomyślnie ustalone; Chińczycy chcą wysłać towar statkiem; Syd obawia się, że transport z powodu warunków pogodowych nie dotrze na czas; Chińczycy twierdzą, że zdążą nawet przed czasem; Syd jednak jest przekonany, że to on ma rację. Dlatego przekonuje Chińczyków do dostarczenia mu dóbr drogą lotniczą; Chińczycy odmawiają z powodu wysokich kosztów; ewidentnie konflikt dotyczy terminu przybycia łodzi. Ostatecznie Chińczycy zaproponowali pewien układ; wyślą towar statkiem i jeśli zdążą na czas (czego są pewni) to za transport zapłaci Syd, ale jeśli nie zdążą na czas (czego pewien jest Syd) to za transport zapłacą oni.

Case study (2).
Mark jest studentem ostatniego roku Zarządzania; mimo że czeka go jeszcze potężny egzamin ze wszystkich lat studiów, to już stara się o pracę. Podczas pewnej rozmowy rekrutacyjnej wypadł bardzo dobrze i spodobał się firmie. Mark wie, że jest dobrym i zdolnym studentem, i dlatego żąda od firmy 3000 dolarów wynagrodzenia miesięcznie. Natomiast firma ma wątpliwości co do zdolności Marka i boi się dać mu już na początek tak wysokie wynagrodzenie. Dlatego proponuje mu 1500 dolarów miesięcznie. Ani Mark ani firma nie mają ochoty ustępować mimo, że obydwu stronom zależy na współpracy. W końcu pracodawca proponuje umowę: jeśli Mark zda czekający go egzamin na ocenę celującą (o czym Mark jest przekonany), to otrzyma 3000 dolarów wynagrodzenia miesięcznie; natomiast jeśli zda słabiej (o czym jest przekonana firma), to otrzyma 1500 wynagrodzenia.

 

Nabywanie kompetencji drogą analogical encoding

Doskonaląc kompetencje w danej dziedzinie nie wystarczy podać opis jakiegoś problemu i sposób jego rozwiązania. Aby ludzie umieli zastosować taką wiedzę, trzeba dodać jeszcze dwa elementy – kolejny przykład oraz instrukcję skłaniającą do porównania obu przykładów. Taka metodę nabywania kompetencji nazwano analogical encoding, co można tłumaczyć jako kodowanie na bazie analogii. Technika jest rozwinięciem studium przypadku. Zmusza ona osoby do odnajdywania analogii pomiędzy dwoma lub więcej przykładami, aż samodzielnie odkryją najważniejszą zasadę rozwiązania.


Metoda oparta na analogical encoding może być wykorzystywana w praktyce szkoleniowej. Jej skuteczność została empirycznie potwierdzona w różnych, odległych od siebie obszarach. Wymieńmy choćby negocjacje, rachunek prawdopodobieństwa, relacje przestrzenne, uczenie się znaczeń słów itd. Podobnych rezultatów możemy się także spodziewać w innych dziedzinach – w zarządzaniu czasem, zarządzaniu projektami, technikach sprzedaży, komunikacji, asertywności, motywowaniu personelu itp. Analogical encoding działa wszędzie tam, gdzie istnieją jakieś reguły, które osoby uczące się mogą samodzielnie wyłowić z porównywanych przykładów i zastosować w nowych sytuacjach.


Oto kilka praktycznych sugestii, jak stosować metodę opartą na analogical encoding:


Przykłady do porównań:

(1). Przykłady powinny spełniać następujące warunki:

  • powinny być oparte na tych samych regułach, które należy odkryć,
  • powinny być również wyrównane pod względem długości i stopnia skomplikowania fabuły,
  • powinny opowiadać różne historie i pod względem fabuły ewidentnie odbiegać od siebie;

  jedynie sposób rozwiązania powinien być wspólny (patrz Ramka 3).

(2). Wskazane jest zachęcanie uczestników do podawania własnych przykładów, które ilustrowałyby identyczną zasadę, co dwa pozostałe. Dzięki temu uzyskujemy pewność, że zasada jest dobrze rozumiana.


Uczestnicy szkoleń:

(1). Praktyka podpowiada, że istotne jest motywowanie uczestników treningów do aktywnego wyszukiwania analogii pomiędzy przedstawionymi przykładami. Nasze umysły lubią oszczędzać energię i jeśli nie są specjalnie pobudzane do refleksji, to pracują dość powierzchownie.



(2). Istotną sprawą jest również aspekt zdolności uczestników do analizy przykładów. Należy zwrócić uwagę na takie elementy jak:

  • poziom intelektualny uczestników i ich wykształcenie,
  • staż pracy,
  • szum zewnętrzny itp.


Właściwa procedura:

  • Ważne wydaje nam się zachęcanie uczestników do zwerbalizowania lub zapisania odkrytych analogii (mind-map, wykresy, tabele). W ten sposób każda refleksja staje się precyzyjnie określoną zasadą, którą można łatwiej zapamiętać, zakomunikować innym i poddać pod dyskusję.
  • Badania pokazują, że porównywanie case study w grupie jest mniej efektywne niż indywidualnie, lecz mimo to zalecamy dyskusję, a nawet burzę mózgów. Warto się wielokrotnie upewniać, że każdy członek grupy rozumie zasadę, na której opierają się rozwiązania.

 

Skracanie dystansu do eksperckości

Metoda analogocal encoding umożliwia prowadzącemu warsztat uczenie wybranej przez niego zasady (w Ramce 4 podajemy jeden z przykładów). Doświadczenie pokazuje, że metoda ta pozwala uzyskać satysfakcjonujące wyniki tam, gdzie wcześniej pojawiały się trudności. Czy to oznacza, że problem korzystania z własnych doświadczeń został rozwiązany? Nie do końca. Czego brakuje? Jeśli chcemy wykorzystać własną wiedzę, muszą być spełnione co najmniej dwa warunki. Pierwszym z nich jest zdolność. Menedżer, pracownik, czy student łatwiej zastosuje zasadę, jeśli ją dobrze pozna i zrozumie. Temu służy technika oparta na analogical encoding. Co więcej, osoba ucząca się szanuje odkryte zasady, ponieważ włożyła wysiłek mentalny w ich odkrycie. Taka wiedza jest subiektywnie ważna. Pozostaje jednak drugi warunek, a mianowicie motywacja do stosowania w realnych sytuacjach wykrytych zasad. Często, niestety, górę bierze rutyna i powielanie starych, nieskutecznych wzorców zachowań. Motywację do stosowania nowych rozwiązań można oczywiście zwiększyć. Na przykład poprzez uświadomienie komuś odpowiedzialności, czy udział w zysku. Czasem zaś wystarczy potrzeba bycia lepszym.


Osiągnięcie poziomu eksperckiego w konkretnej specjalności jest celem, który słusznie stawia sobie wielu studentów i pracowników. Wysoki poziom kompetencji jest istotnym atutem w sytuacji ubiegania się o pracę, lepsze stanowisko lub wyższe wynagrodzenie. Biegłość w danej dziedzinie jest często utożsamiana z latami doświadczeń. Z przedstawionych rozważań wynika, że może to być mylące, ponieważ sam fakt wielokrotnego kontaktu z określonym typem problemu nie gwarantuje powodzenia w jego rozwiązywaniu w innych sytuacjach. Istotnym wsparciem na drodze do osiągnięcia wprawy i elastyczności w wykorzystywaniu własnych doświadczeń jest przedstawiona metoda oparta na analogical encoding. Jej wdrożenie powinno uchronić przed negatywnie pojętą wprawa, zgodnie z którą ekspert to osoba, która wie coraz więcej o coraz mniejszej liczbie rzeczy, aż pewnego dnia wie wszystko o niczym. Życzymy inspirujących doświadczeń związanych z korzystaniem z technik analogical encoding i szybkiego dostrzeżenia pozytywnych zmian.


Ramka 4.
Przykład ćwiczenia opartego na analogical encoding w treningu kompetencji wywierania wpływu

Załóżmy, że chcesz nauczyć swoją grupę trzech technik wywierania wpływu: „stopy w drzwiach”, „drzwiami w twarz” i „niskiej piłki”. Liczebność grupy wynosi 9. Przygotuj po 3 przykładowe sytuacje odzwierciedlające każdą z technik. Wydrukuj je na osobnych kartkach i rozdaj losowo uczestnikom szkolenia. Pamiętaj, aby nie zdradzić im wcześniej, na czym polega każda z technik. Zgodnie z analogical encoding ludzie sami muszą to odkryć. Kiedy już każdy uczestnik szkolenia będzie miał własną kartkę, podaj następującą instrukcję:
„Każdy z was trzyma w ręku przykład zastosowania jednej z trzech technik wywierania wpływu. Wśród was są trzy osoby, które mają przykłady dla pierwszej techniki, trzy, które mają przykłady dla drugiej techniki, i trzy kolejne, które mają przykłady dla trzeciej techniki. Jeszcze nie wiecie, które to są osoby. Zadaniem każdego z was jest odnaleźć osoby, które otrzymały przykład dla tej samej techniki, co wy. W ten sposób powstaną trzy grupy. Wygrywa grupa, która jako pierwsza wykona zadanie prawidłowo”.