Partnerskie negocjacje: Jak przekształcić rywalizację w kooperację?

Autor: Paweł Fortuna

Spytaj kogoś co rozumie pod pojęciem „negocjować”. Szybko przekonasz się, że negocjacje najczęściej nie kojarzą się sposobem rozwiązywania konfliktu, lecz raczej ze zbiorem sprytnych sztuczek, które pozwalają innym odebrać jakieś dobro. Dobry negocjator to, zatem supermanipualant, wojownik wyszkolony w celnych pytaniach i błyskotliwych ripostach. Najlepszy uczeń Sun Tzu, który zapomniał, że podstawowa mądrość mistrza wyraża się z w stwierdzeniu „Wojna wygrana to wojna nie stoczona”. W artykule przedstawiam osiem grup czynników, które, jak pokazuje praktyka negocjacyjna, pozwalają skutecznie eliminować postawy rywalizacyjne i prowadzić rozmowy zgodnie z modelem „negocjacje jako rozwiązywanie problemu”. W ramach każdej z grup zasygnalizowałem bardziej szczegółowe techniki, które, a jestem o tym głęboko przekonany, są doskonałą alternatywą dla łatwych do zdemaskowania taktyk i tricków negocjacyjnych.

 

1. Eliminacja ograniczających przekonań

Jeśli negocjator nie wierzy w sens partnerskich negocjacji, to nie należy się spodziewać ujawnienia zachowań kooperacyjnych. W podejściu problemowym negocjator nie może koncentrować się na dążeniu do zwycięstwa za wszelką cenę i traktować rozmowy jak spektakl pełen ekwilibrystyki słownej i popisów oratorskich. Partnerskie negocjacje promują ludzi o otwartych i twórczych umysłach, elastycznych w podejściu do problemu i łatwo uwalniających się od stereotypowego sposobu patrzenia na sytuację problemową. Wzbudzenie właściwego nastawienia wymaga często zmiany mentalności i formowania świadomości biznesowej. Sprawdzonym narzędziem jest uświadomienie zależności stron i możliwości współpracy w przyszłości. Warto pracować jeszcze nad innymi przekonaniami. Okazuje się, że negocjatorzy często popełniają błąd polegający na zbyt optymistycznym nastawieniu do możliwości osiągnięcia satysfakcjonującego rezultatu. Jeśli rzeczywistość tego nie potwierdza rodzi się frustracja, a stąd już tylko jeden krok do agresji. Inny błąd może wynikać z założenia, że „negocjacyjne ciasto” ma raz na zawsze ustaloną wielkość i wygrywa ten, kto zdobędzie większą jego część. To nastawienie wyklucza tendencję do poszukiwania alternatywnych opcji osiągania obustronnych korzyści. Często zakłada się również, że nasze preferencje co do rezultatu stoją w sprzeczności z preferencjami drugiej strony. Niezależnie od tego jaka jest prawda działając zgodnie z tym założeniem zamiast rozmawiać wolimy stosować taktyki nacisku, a to prowadzi do eskalacji konfliktu.

 2. Troska o korzyści obu stron

Zastępuje tzw. egocentryzm negocjacyjny. Osoba, która kieruje się egocentryzmem broni swoich racji za wszelką cenę i eksponuje własne korzyści. Nie widzi sensu w kooperacji, ponieważ nie ufa rozmówcy i obawia się osłabienia własnej pozycji negocjacyjnej. Błąd egocentryzmu jest także wiązany z nieobiektywnym spostrzeganiem uczciwości rozwiązań. Za uczciwe uznaje się tylko te, które są korzystne. Zachowania kooperacyjne i ukierunkowane na rozwiązanie problemu pojawiają się częściej, gdy negocjatorzy oprócz brania pod uwagę własnych korzyści, przejawiają jednocześnie troskę o korzyści drugiej strony. Zależność tę znakomicie oddaje obserwacja Dale Carnagie: Zyskasz więcej przyjaciół w ciągu dwóch miesięcy, jeśli okażesz zainteresowanie innym, niż w ciągu dwóch lat, pragnąc skłonić ludzi do zainteresowania się tobą. Istotną rolę odgrywa empatia i dążenie do zrozumienia rzeczywistego interesu drugiej strony np. poprzez zadawanie pytania: Dlaczego?. Dzięki niemu można wniknąć w intencje zachowania i uświadomić bezzasadność proponowanych rozwiązań. Pytanie „Dlaczego?” jest także świetnym sposobem przełamywania oporu i podtrzymywania atmosfery kooperacji. Dobry negocjator wie, że początkowe „nie” bywa tylko przedmową do „tak”. Już samo przeprowadzenie wywiadu z drugą stroną może sprowokować ją do porzucenia stanowiska.

 3. Wybicie z rutyny rywalizacji

Jeśli ktoś nauczył się, że w określonym miejscu realizuje rywalizacyjny wzorzec zachowania, będzie go w takich warunkach powtarzał. Proces jest tu analogiczny jak sytuacji, w której skazany po odbyciu kary wraca do patologicznego środowiska i kwestią czasu jest tylko kiedy popełni kolejne przestępstwo. Przewidując pojawienie się takich trudności rozsądna wydaje się zmiana miejsca negocjacji. Niech to będzie jakiekolwiek inne miejsce (także restauracja). Jeśli rozmowom będzie towarzyszył wspólny posiłek, to jest większa szansa, że pojawią się inne zachowania i emocje – bardziej typowe dla dzielenia się potrawami. Znacząca może być również sama zmiana miejsc przy stole. Osoby, które siedziały konfrontacyjnie niech usiądą teraz obok siebie. Zmianę łatwo uzasadnić koniecznością wspólnego przeglądania dokumentów, tabel itp. Sensowna może być również zmiana cykliczności spotkań i pory dnia oraz sposobu definiowania sytuacji rozmów. Wybicie z rutyny rywalizacji można uzyskać zamieniając określenia negocjacje/spór/konflikt na bardziej neutralne spotkanie/rozmowa/dialog. Pomocne mogą być dodatkowo zwroty wyjaśniające sens i cel spotkania: np. Spotkaliśmy się tu nie po to, aby negocjować, lecz znaleźć najlepsze rozwiązanie...,

 4. Klimat psychologiczny rozmów

Klimat psychologiczny jest wskaźnikiem jakości prowadzonych rozmów i klasy rozmówców. Wpływa na pojawianie się rozwiązań w analogiczny sposób, jak klimat geograficzny wpływa na rozwój roślin. Dobry klimat stymuluje aktywność twórczą, natomiast zły zamraża pomysły w punkcie wyjścia, usztywnia myślenie i zachowanie. Właściwy klimat psychologiczny nie oznacza, że permanentnym nastrojem negocjatorów jest radość. W trakcie rozmów pojawia się cały wachlarz emocji i każda z nich pełni ważną funkcję. Nastrój negatywny powoduje wzrost czujności i większą motywację do myślenia w sposób analityczny i krytyczny. Jest pożądany w sytuacji, w której zależy nam na uświadomieniu drugiej stronie istoty problemu lub odpowiedzialności, jaka wiąże się z podjętą przez nią decyzją. Pozytywny nastrój działa uspakajająco, lecz generalnie osłabia tendencję do szczegółowego rozważania kolejnych propozycji. Dla właściwego klimatu istotna jest kontrola emocji. Dowiedziono, że negocjatorzy, którymi kieruje złość niewłaściwie oceniają interes drugiej strony i są bardziej skoncentrowani na własnych preferencjach, są również przekonani, że najlepszym sposobem działania jest składanie ultymatywnych propozycji. Ważna jest również spostrzegana wzajemna atrakcyjność stron. Badania pokazują, że sympatia rodzi się częściej, gdy ludzie ujawniają podobne cechy, zainteresowania i styl bycia. Już sama informacja o tym, że spotkaliśmy kogoś podobnego do nas jest przyjemna.

 5. Twórcza debata

Warunkiem prowadzenia partnerskich negocjacji jest rozpoznanie rzeczywistych interesów stron i stworzenie właściwych warunków generowania i oceny pomysłów. Z zewnątrz takie rokowania przypominają nie grę w pokera, lecz pracę grupy warsztatowej. Negocjatorzy nie są oponentami, lecz wzajemnie rozwijają prezentowane koncepcje. Efektywność debaty zależy w dużym stopniu od przygotowania do negocjacji, tzn. określenia celów negocjacyjnych i, co bardzo ważne, stworzenia zbioru alternatywnych rozwiązań. Jedno rozwiązanie, wyrażane później w formie stanowiska, łatwo prowadzi do gry pozycyjnej. Brak zgody drugiej strony jest często odbierany przez pryzmat tzw. efektu ojcowskiego, który sprowadza się do ambicjonalnej obrony stworzonego przez nas pomysłu. Oczekując uzasadnień stanowisk warto domagać się oparcia ich o kryteria obiektywne (prawo, bezstronne ekspertyzy, fakty i obliczenia). Unikamy tym samym subiektywizmu i nadinterpretacji. Kolejnym elementem dojrzałego sporu jest rzecz oczywista, lecz niestety rzadko spotykana: przedstawianie stanowisk w sposób zrozumiały. Język musi być zawsze dostosowany do odbiorcy – jak mówił Platon Miarą mowy nie jest ten, który mówi, lecz ten który słucha. Twórczą debatę niszczą te same czynniki, które zabijają pomysłowość: krytycyzm, brak rozwijania pomysłów drugiej strony, stwierdzanie „to się i tak nie uda”, „niczego więcej nie wymyślimy” etc.

 6. Biała perswazja

Stosowanie strategii problemowej nie wyklucza przekonywania na drodze perswazji. Narzędzia perswazji są przydatne zarówno w sytuacji, w której zależy nam na skłonieniu osoby do zachowań kooperacyjnych, jak i w sytuacji, w której należy pokazać zalety rozwiązania realizującego interesy obu stron. Oddziaływanie polegające na zmianie postawy drugiej strony w kierunku zgodnym z jej interesem określa się jako „perswazja biała” i odróżnia „perswazji czarnej”, skoncentrowanej na forsowaniu rozwiązania korzystnego wyłącznie dla strony przekonującej. Najbardziej skutecznym i znajdującym swoje poparcie w wynikach badań psychologicznych narzędziem „białej perswazji” (przydatnym np. w prezentacji stanowisk) jest podawanie informacji w porządku odzwierciedlającym schemat wnioskowania negocjatora drugiej strony. Propozycję traktuje się tu jako rozwiązanie wyraźnie określonego problemu – musi to być jednak również problem drugiej strony. W innym przypadku spada motywacja do analizy propozycji. Zamiast chwalić lepiej jest pokazać sposób, w jaki nasz pomysł rozwiązuje problem i rzeczowo porównać go z alternatywnymi opcjami. Tego typu schemat oddziaływania można opanować, jeśli okiełzna się tendencję do narzucania swojej opcji i pokazywania jej jako jedynie słusznej.

 7. Wzmacnianie kooperacyjnych zachowań

Najlepszą drogą wzmacniania zachowań kooperacyjnych jest ich docenianie. Doceniane mogą być nie tylko ustępstwa, ale wypowiedzi budujące dobrą relację. Każde docenienie, a może nim być zwrócenie uwagi na mówcę, potakiwanie, rozumiejące „mhm” lub zdanie podkreślające satysfakcję z takiej postawy, działa jak wzmocnienie utrwalające nawyk właściwego postępowania. Wiele osób rezygnuje ze wzmacniania, ponieważ kojarzy im się to z komplementowaniem. Różnica jest zasadnicza. Doceniając nie używasz przymiotników, wskazujesz co konkretnie zauważyłeś i efekt, który budzi twoje uznanie. Warto pamiętać, że brak wzmocnienia jest karą. A więc, jeśli zauważamy zachowania negatywne, po prostu je ignorujmy. Jest to trudna sztuka, ale jak głosi jedna z moich ulubionych zasad: Jeśli chcesz dobrze umieć coś robić, musisz się dobrze nauczyć nic nie robić.